格力空调在家电市场上的“进”与“退”

   　目前，格力已经过了爆发力最强的青年时期。格力若想继续扩大规模，可选择的道路不过两条：一是市场本身规模扩大，公司趁机抢占更大份额的蛋糕；二是蚕食其他品牌的市场份额。
　　家电属于耐用消费品，消费者的购买行为较为理性。为应对不利的国内外经济形势，2008年底开始中国相继实施了“家电下乡”、“节能产品惠民工程”、“以旧换新”等多项惠民政策，在政策的鼓励和刺激下，原本处于产品过剩的家电业迅速恢复了活力。
　　但随着节能补贴政策在2013年5月31日到期，从6月起家电行业进入政策真空期，原本高速增长的空调业迅速回落。
　　2009-2011年，国内空调销量增速异常明显，但2012年行业就呈现负增长。即使2013年上半年略有恢复，也仅有1%左右的增幅，行业疲态尽显。
　　作为行业龙头，空调下乡对格力抢食市场蛋糕无疑非常有利。从2010年起，格力空调业务营收增速快于全国空调销量，也就是说，在这个市场容量增大的阶段，格力抢占了更多的市场份额。
　　独特销售体系面临考验
　　格力的真正“护城河”在产品和渠道之外，即公司产品与营销并重的企业文化与20年来通过“共赢文化”建立的厂商——经销商——消费者互信关系。格力的“共赢文化”是未来继续成长的基础。
　　2013年上半年，格力应收账款比年初“意外”增长1.5倍至历史新高的36.51亿元，而2008年到2012年的四年间不过增长1.6倍，格力称主要是尚未收回的出口应收账款增加所致。
　　除线下渠道回款质量下降外，电商对格力的冲击也不可小觑。中怡康数据显示，2012年家电行业销售规模自2007年以来首次负增长。然而，正当传统家电渠道受挫之时，以京东为首的电商却高歌猛进。
　　随着市场容量趋近饱和，空调业务的高速成长期已经过去，行业必将迎来成熟期，格力未来的高速发展只能通过蚕食同行业公司的市场份额来实现。
　　虽然格力2002年至2012年营收增长超过13倍，但同期公司的销售费用增长超过14倍，从2002年的9.49亿元增长至2012年的146.26亿元。在“技术驱动”的背后，实际上是激进的营销费用投入，才换来了格力市场份额和销售规模的增长。
　　收入增速放缓、销售费用的攀升不断吞噬利润，格力只能靠营业外收益来维持局面。2013年上半年，格力远期外汇合约产生6.16亿元收益，这在公司历史上是罕见的。但无论是套期保值抑或套利，在人民币不断升值的背景下，格力将大把美元存入银行不合常理。